特定社会保険労務士の仕事

改正労働基準法③割増賃金率の引き上げ

今回の労基法改正で、いわゆる残業時間を抑制するため、時間外の多少により、割増賃金率が引き上げられました。

左図のように三段階で割増賃金率は設定されます。

①１ヶ月の時間外労働が４５時間以内

従前同様、２割五分増しとなっています。１ヶ月４５時間は、労働省告示の限度時間となっていますから、限度内であればよしとする方向なのでしょう。

４５時間は労働日当たり２時間以内の時間外労働にあたり、通勤時間を含めて労働に係わる時間と洗面・入浴等

を含めた必要な家事時間を想定しても余暇が持てる、つまりはワークライフバランスを維持できる水準とされています。

また、過労死（心臓疾患・脳血管疾患）が、毎日２時間を超える時間外労働を行うと発症率が高くなることから、過労死基準ともなっています。

②１ヶ月の時間外労働が４５時間超～６０時間以内

労使協議により２５％＋αの割増率を定めることになります。
詰まるところ、協議を行った結果、＋α部分が「０」ということも考えられます。
昨今の経済状況を考えますと、なし崩し的に変化の無い方向に動くことになりそうです。

４５時間超の時間外労働は、特別条項付きの労使協定が前提となりますから、「改正労働基準法②特別条項付き三六協定の限度基準改定」で検討したとおり割増率を含めた協定が必要となります。

③１ヶ月の時間外労働が６０時間超

５割増しとなります。但し、今回積み増された２割５分部分については、現金で支給せず、代替休暇により精算することが可能となります。

代替休暇制度の適用には、労使協定の締結と就業規則の変更が必須となります。

代替休暇についての注意事項は次のとおりです。

（１）代替休暇として与えられる時間の算出法は次式の通りです。
　　
　　　代替休暇対象時間＝（１ヶ月の時間外労働時間－６０）×換算率

　　　※換算率＝代替休暇を与えない場合の割増率－代替休暇を与える場合の割増率

（２）代替休暇の単位は、一日または半日とされています。

（３）代替休暇は、６０時間超となった当該１ヶ月の末日の翌日から２ヶ月以内に取得しなければなりません。

代替休暇が少なくとも半日単位でないと付与できないので、１日所定８時間、換算率を２５％とすると６０時間超の部分が少なくとも１６時間（つまりは時間外が７６時間超）でないと付与できないことになります。一日付与するには倍の３２時間（時間外９２時間超）が必要で立派な過労死水準です。

ワークライフバランスを考え、実際に労働時間を削減したいのなら、代替休暇の取得方法を、もっと現実的なレベルに改める必要があるでしょう。

「改正労働基準法①改正の趣旨」で指摘しましたように、当面の間、中小企業には適用が猶予されます。

試行から３年以内の見直しが改正の前提となっていますので、当面の間とはその期間と同じと思っていいでしょうから、この期間のうちに賃金や働き方の仕組みを変更していく必要があります。

振り返ってみると「アッと言う間の三年」とならないよう準備していくことが肝要です。

改正労働基準法②特別条項付き三六協定の限度基準改定

１日８時間、１週40時間といった法定労働時間の限度を超えて、時間外労働を行わせる場合は、第36条第１項に基づく労使協定（いわゆる三六協定）が必要となります。

三六協定により延長できる時間外労働は、同法第36条第２項により、厚生労働大臣がその限度時間の基準を定めることができるとされています。

それが平成十年十二月二十八日号外労働省告示第百五十四号であり、下表の限度時間が定められています。

この限度基準を超える内容の労使協定を結ぶことは原則としてできません。

ただし、限度基準を超えて労働時間を延長しなければならない特別な事情が生じたときに限り、一定の条件の下に限度基準を超えることができる旨を定めた場合には、限度基準を超え協定を結ぶことができます。この定めが特別条項です。

改正労働基準法により、特別条項に関する限度基準も併せて改訂され、次の三項目が追加されました。

１．限度時間を超える時間外労働に係わる割増賃金率を定める。

一定期間における延長時間は、①「１日を超え３ヶ月以内の期間」と②「１年間」の双方について協定しなければならないので、その双方について限度時間を超える協定を締結する場合は、①および②について、それぞれ割増賃金率を定めなければなりません。

２．限度時間を超える時間外労働時間はできるだけ短くするよう努めなければならない。

３．１．の割増賃金率については、２割５分を超える率とするよう努めなければならない。
「割増賃金率の引き上げ」の項を設け、割増賃金率については詳述します。
ここで、ご注意いただきたいのは、３．の規定を受け、時間外労働が１ヶ月４５時間、１年３６０時間を超えた場合に３割５分増しとする協定を結んでいたとしますと、当月の時間外労働が４５時間を超えなくても、協定期間の通算時間外労働時間が３６０時間を超えた場合は、３割５分増し（協定の割増率）となりますので、注意が必要です。

また、特別条項付き協定に関する改正規定は中小企業にも適用されますので、「１ヶ月６０時間を超える時間外割増率」の猶予措置とは混同されないようにご注意ください。

改正労働基準法①改正の趣旨

平成19年３月の閣議決定後を１年８カ月に及ぶ国会審議を経て、大難産の末、成立した「改正労働基準法案」ですが、ようやく関連の省令・告示・通達が出揃い、改正法の全容が明らかになってきました。

実務に影響を及ぼす主な改正点は、
（１）特別条項付き三六協定の限度基準改定
（２）法定割増賃金率の引き上げ（代替休暇創設）
（３）年次有給休暇の時間単位扶養制度の創設
の三点です。

改正法の施行日は「平成22年４月１日」と定められており、企業においては就業規則の整備や労使協定の締結などの対応が必要となりますが、上記（２）の割増率のアップの規定については、 「中小事業主の事業については、当分の間、適用しない」とされています。

なお、ここでいう「中小事業主」とは、「その資本金の額又は出資の総額が３億円（小売業又はサービス業を主たる事業とする事業主については5,000万円、卸売業を主たる事業とする事業主については１億円）以下である事業主及びその常時使用する労働者の数が300人（小売業を主たる事業とする事業主については50人、卸売業又はサービス業を主たる事業とする事業主については100人）以下である事業主を」をいいます。

改正点の詳細に入る前に、改正の背景や趣旨について、整理しておきたいと思います。

労働基準法改正案は、平成18年1月27日に示された厚労省の「今後の労働時間制度に関する研究会報告書」の「仕事と生活のバランスを実現するための働き方の見直しの観点から、長時間労働を抑制しながら働き方の多様化に対応するため、労働時間制度について整備を行う必要がある」との提言を受けたものです。

改正案をまとめるにあたっての厚生労働省労政審議会労働条件分科会での審議は困難を極め、様々に変遷しています。また、平成20年臨時国会でも、ギリギリの修正が行われています。

最終的に法律案の提出理由は、「長時間にわたり労働する労働者の割合が高い水準で推移していること等に対応し、労働時間以外の生活のための時間を確保しながら働くことができるようにするため、一定の時間を超える時間外労働について割増賃金の率を引き上げるとともに、年次有給休暇について一定の範囲で時間を単位として取得できることとする等の必要がある」とされています。

法案成立時の雇用情勢が激変したこともあり、当初のワークライフバランスの視点からだけでなく、ワークシェアリング的な発想も成立に影響を与えたと思います。

いずれにしましても、法定割増賃金率の引き上げは、労働時間管理の必要性を高め、労務コストの考え方にも影響を与えることになると思います。

今までですと、頭数を増やさず、時間外労働で対応することが、経費的にも有利で、社員としてもその分収入が増えることになり、最適な対応だったのですが、今後は、頭数を増やして定時退社という管理方式が合理性を持つことになりそうです。

しかしながら、採用難の中小企業にとっては、賃金水準からもノー残業の施策は困難で、前述の適用の猶予は必須だったと思われます。

労働契約法もそうでしたが、今回の労基法改正も、対象条文を大幅に圧縮したこともあり、今一歩踏み込みが足りず、新しい労使関係の構築に資するとはいえないものとなりました。

政労使ともに思考停止状態ですが、現実はドンドン進行しています。

今度の総選挙が、契機になることを願っております。

松田事務所のロゴマークを作りました。

最近、名刺交換をしますと、、イラストや写真をふんだんに使った両面見開きの名刺が多くなりました。

以前ですと、支店数の多い会社が、全国の店舗を網羅するのに紙数を重ねたイメージでしたが、近頃は、パーソナルブランディングといいますか、自分の来歴や会社案内、商品カタログの機能を持った両開き名刺をいただく機会が増えたと思います。

ある方が「捨てられない会社案内です・・・」と仰ったことを思い出します。確かに名刺の性格上、ローロデックスで整理されたり、データベースとして保存、活用されることもあり、デスク周りに置かれる可能性が、通常の会社案内より高いと言えるかもしれません。

それに引き替え、当事務所の名刺は、全く地味な名刺でして、メッセージ性の欠片もありません。

中小企業の「労務管理改善」のために戦略型アウトソーシングを標榜する当事務所としては、あらゆる機会を捉えて、そのメッセージを伝えて行くべきではないかと考え、名刺のデザイン改訂に着手しました。

とは言っても何から始めていいのか分かりません。

ここは先達の出番です。

アクシスエボリューションの田中伸一代表に、同社のロゴマークを制作されたデザイングレイスの根本和幸代表を紹介いただきました。

最初に根本代表とインタビューがあり、二時間ばかり自分の来歴や事務所の方向性など色々な話をさせていただきました。

根本代表曰く「松田さんは和のイメージなんですよね。」と意外？な展開で、発案いただいたのが、この三つです。

今までロゴマークを頼むと、イニシャルをこねくり回したようなものしか出てこなかったので、とても新鮮でした。

事務所の職員の意見も聞いて、最終案を決定しました。

現在は、名刺の裏面に書き込むメッセージ作成に掛かっています。

中々難しいですが、完成しましたら、また報告したいと思います。

田の字の整理術

田の字＝マトリクスを利用した分析手法といえば、ボストン・コンサルティング・グループ（ＢＣＧ）のプロダクト・ポートフォリオ・マネジメント（ＰＰＭ）が有名でしょう。

経営計画やマーケット戦略を検討する際、よく用いられる手法です。

ＢＣＧのＰＰＭでは、左図のように縦軸に市場成長率、横軸に相対的マーケットシェアを取ります。

市場成長率が高くなればなるほど、その成長に見合う投資を行う必要があるため、資金需要も旺盛となります。

マーケットシェアが高いほど、売り上げも大きく、コストも低くキャッシュフローを創出する力は大きくなるといえます。

４象限にはそれぞれ、第一象限＝問題児、第二象限＝スター、第三象限＝金のなる木、第四象限＝負け犬というマスコットネームが付いています。

プロダクト・ライフ・サイクル論（ＰＬＣ）の見地からですと、一つの製品やサービスが、問題児→スター→金のなる木→負け犬と移っていくといえるでしょう。

企業存続の観点からいいますと、新規事業と既存事業の戦略的連携として、左図のように解説されます。

既存事業が、スターの座を降りると、次代のスターたる新規事業を育成すべく戦略を立てることになります。

この戦略は、金のなる木となっている既存事業（キャッシュ需要小・キャッシュ創出力大）のキャッシュフローを、問題児たる新規事業に投入することで可能となります。

既存事業が負け犬になる前にスターが出現するが、企業存続の鍵となります。

企業寿命三十年説が喧伝されていますが、中小企業においては社長の寿命の意味で用いた方がいいかもしれません。

市場、製品、社長＝人材のどれに置き換えても、ＢＣＧのＰＰＭは示唆に富んでいると思います。

田の字＝マトリクスの良いところは、適切な二軸の組み合わせで、簡単にＭＥＣＥが実現できるところです。

Mutually（互いに）Exclusive（排他的に）＝重複無く

Collectively（集めると）Exhaustive（全体を尽くす）＝抜け落ちがない

その頭文字をとってＭＥＣＥですが、分析には漏れなくダブり無く行うことは、とても重要かつ困難です。

先人の知恵、田の字の整理術を活かさない手はないと思います。

先人の英知に感謝。

皆既日食、やはり心惑わすのでしょうか・・・

４６年ぶりに日本で皆既日食が見られるとのことで、街は沸いていたようです。

見ず知らずの他人同士でも「見えますか？」とか「どうしたらいいの？」とか声を掛けたり、掛けられたり久々に共通の話題であったように思います。

英語には、月を表す言葉に、「Moon」と「Lunar」の二系統あるようですが、後者は「Lunatic（狂気）」に代表されるように、専ら月の人を惑わす側面を強調しています。

月食というのは、確かに、月の妖しさを感じる現象には違いありません。

皆既月食の年だからというのではないでしょうが、正にLunaticとしか言えないような不正が、職場で頻発しています。

先日も「業務上横領について」書かせていただきましたが、機密の持ち出しに始まる不正な転職活動など枚挙に暇がありません。

これらの行為は、犯罪であり、犯した人間が全責任を負うものであり、弁護の余地はありません。

必ず作用・反作用、因果応報のようなものがあって、事件が発生していると思いますが、これは非行の当事者（当人・会社）の個別の問題だけでなく、平成以来の人事・労務管理の潮流がもたらした影響も否定できないのではないかと思います。

企業は、人事・労務管理の改善に取り組み、就中、このような事件から会社と社員を守らなければなりません。

短期的にはセキュリティ強化、中長期的にはモラール（帰属意識）の強化が必須の命題になるのではないでしょうか。

これらの課題に対応することが、正に特定社会保険労務士の仕事だと思っております。

次に皆既日食が日本で観測できるのは２６年後だそうですが、それまでには、このミッションが果たされて、モチベーションの高い社員に満ちあふれた日本であることを願っています。

本年９月から健康保険料率は都道府県毎に

協会けんぽの健康保険の保険料については、現在、全国一律の保険料率（８．２％・労使折半）となっていますが、平成18年に健康保険法が改正され、平成21年９月までに都道府県毎の保険料率に移行することとなっています。

　今般、協会において、国の関係政省令に基づき、都道府県単位保険料率を定め、厚生労働大臣の認可がおりました。

それによりますと、わが福岡県は、北海道（8.26％）、佐賀県（8.25％）についで三番目に高い8.24％です。

標準報酬月額30万円の方で、被保険者負担は月額60円のアップとなります。

　基本的には、医療費の高い都道府県が、保険料率も高くなるのですが、年齢構成が高いほど医療費は上昇しますし、所得水準が低いほど同じ医療費でも保険料率は高くなることになりますから、不公平感を無くすため「年齢調整」と「所得調整」を行った後、激変緩和措置により、保険料率が決定しています。

医療費抑制を目的に行われた制度変更の一環で、削減努力を行った都道府県に有利な取り扱いをすることが趣旨で、各都道府県では、医療費適正化計画を立て、実行することとなっています。

福岡県は、後期高齢者１人当たり医療費が１０８万１２４４円（2008年度）と最も高く、保険料値上げは当然かもしれません。

福岡県も医療費適正化計画を作成していますが、このまま改善されませんと、年々保険料は上昇していくことに

なります。現在は、全国でも激変緩和措置により、最小8.15％～最大8.26％と0.11％の差異に止まっていますが、激変緩和措置がなくなると、長野県約7.7％～北海道約8.8％と最大で1.1％の差異となります。

福岡県の場合、現行保険率（8.2％）の+0.4％程度まで上がる可能性があります。

保険料率にも成果主義の導入というところでしょうが、保険料決定の仕組みがお手盛りにならないよう、又不公平感が高まらないよう注意が必要でしょう。

東京出張報告⑥「社労士事務所経営研究会」

船井総合研究所主催の社労士事務所経営研究会７月度例会に参加しました。

本研究会は、参加する事務所とともに、①日本の新しい社労士像を創造し、②人事労務問題に泣き寝入りしてきた経営者や労働者にとって社労士が身近で頼りがいのあるパートナーであり、③１０年後、小学生がなりたい職業のトップクラスに、カッコ良くて、社会に役立つ『社労士』が選ばれることを目指しているそうです。

午前中は、社会保険労務士法人大野事務所・代表社員の大野実先生より、『３億円を実現する社労士事務所経営について』と題し、セミナーがありました。

大野先生は、開業３２年、売上高３億円、顧問先２００社、役員５名、従業員２５名（うち勤務社労士１５名）の社労士法人を率いる、業界トップランナーの一人です。

大野事務所は、いわゆる親子・兄弟の同族法人と違い、役員には他に大野姓はおられません。そういう意味でも、私どもの目標とすべき事務所だと思っております。

事務所の成長ステージに合わせて、思わず頷く、経験談の数々を、惜しげもなくお話しいただきました。

１億円規模になる２６年掛かっておられるのですが、３億円規模になるのにわずか５～６年ですから、成長スピードの加速度は恐るべしです。

社労士事務所の成長ステージは、よく次の三段階と言われます。

①創業から売上高１０００万円までの段階
　とりあえず家族で何とか食べていけるレベル。従業員を持たず、事務所は自宅兼用。残念ながらこの段階にほとんどの開業社労士がいるようです。

②売上高３０００万超の段階
　事務所は自宅と分離、従業員２～３名。何となく達成感？もあって、ここで規模的成長を止めて、個人経営に徹し、利益最大の誘惑に駆られる時季かもしれません。逆にもっと上に行こうと思うと、資金的に最も苦しい時季でしょう。

③売上高１億円超の段階
　従業員は二桁になり、２チーム以上のラインが組織化され、対応力も桁違いとなってくる。私が少なくとも達成したいと思う経営レベルです。

私自身のことを振り返ると、開業初年度で売上高１７００万円、４年目には３０００万円に達しましたから、随分と足踏みが続いています。大野先生の着実な歩みとは大違いです。

しかし、この足踏みの間に、３号業務主体の狩猟型から１・２号業務主体の農耕型へ転換することができました。スタッフも定着し、２チーム目の萌芽も芽吹いています。

あと三年で③のレベルへ行きたいと強く思ったセミナーでした。

東京出張報告⑤「既に起こった未来」

お店の方は、中国系と思われる方ばかりで、何となくぶっきらぼうですが、品数や素材はＯＫです。

干しアワビですが、一人前4,000円＋αの価格で出てくるとは結構、良心的ではないでしょうか。

この辺りが、お奨めいただいた理由でしょう。

生ビールが紹興酒に変わり、話も佳境となってきました。

経営計画や経営改善を行う中で、大きなうねり、メガトレンドといったものがあり、十分に意識して考え抜かなければならないとの指摘がありました。

ひとつは、先進国の人口減少の問題です。日本では、いわゆる少子高齢化問題として指摘されています。

生産年齢人口（15歳～64歳）は、1995年（平成7年）をピークに減少に転じ、総人口も2005年（平成17年）以降、減少に入りました。

総人口に対する生産年齢人口の比は、2010年度（平成22年）で63.9％、2065年（平成77年）では49.9％と何と半分を割り込みます。

人口予測は、すべての学問のうちで唯一、50年の単位で正確に未来を予測できるもので、ドラッカーが「既に起こった未来」と指摘したように、この人口減少は確実に起こるのです。

もう一つは、所得格差の拡大です。

このグラフは、所得分布の1998年（平成10年）と2007年（平成19年）の比較ですが、この十年で1000万円超の富裕層も、600万以上1000万未満の中間層も減少し、400万未満の低所得層が増加しています。

このグラフは、平成19年の人口ピラミッドですが、最後の富裕世代ともいえる団塊の世代が、年金生活に入ろうとしており、消費動向に大きなインパクトを与えています。

高度成長からバブルに掛けて消費市場の主役であった百貨店が苦戦している理由も必然といえるでしょう。

日米欧、かつてのトライアドパワーの市場が縮小する中、とりあえずやってみて後で調整しようというインフレ発想はもう通用しないのでしょう。

社会保険労務士の世界も、あっという間に成長市場を通り過ぎて、成熟市場を迎えていると言われますが、やは りこのトレンドの影響なのでしょう。

翌日は、社会保険労務士の業績アップの勉強会ですが、ある種危機感を以て望みたいと思いました。

東京出張報告④「船井流コンサルタント育成法」

「取りあえず生」から始まった談論ですが、正に風発、様々な話題に飛びます。

船井総研の業績改善コンサルティングの手法についてもお話しが及びます。

「売上を上げたり、コストを下げるなら、入社３年程度のコンサルタントなら誰でもできる。」と仰います。

大卒直入、二十代半ばの若いコンサルタントがそこまで来る秘訣は「一点突破」にあるそうです。

得意なこと、できることを徹底して行うことで可能となり、墨俣の一夜城よろしく、まず最前線に橋頭堡を築いて進んで行くとのことです。

船井総研に入社するレベルの人材でも、短期集中、一点突破でアンバランスを抱えながら、立ち上がっていくわけですね。

いわゆる「はまる」という状態が重要で、一つの手法に徹底的にはまって、様々な事例に対応することで、自在に対応できる刃に研ぎあげていくのでしょう。

思えば、新卒で債権回収の仕事に就いたとき、最初にはまった手法は「賃金債権の仮差押え」だったなあ。それから色々なものを押さえて・・・。

新人育成の方法として、示唆に富んでいると思いました。

しかし、これもP/L（損益計算書）上のことで、B/S（貸借対象表）の改善というと、ベテランでないと難しいようです。

P/Lは一定期間の収益ですから、１決算期の改善で済むわけですが、B/Sは財務状況を表し、これは長期にわたる
資産、負債、資本の調達・運用の結果なので、一朝一夕では改善が難しく、一点突破ではどうにもならないそうです。

中小企業の経営者は、P/L＝損益重視、金融機関、なかんずく銀行は、B/S＝財務重視の傾向が強いようです。

ここに意識のギャップがあり、金融機関から資金をストップされた場合、中小企業経営者は、「利益が出ているのに何故だ？！」となる理由だそうです。

中小企業経営者の側では、「何を突然？」となるのですが、ことはB/S（貸借対象表）の問題ですから、今に始まったことではなく、銀行からすれば「何を今さら？」となるのでしょう。

長期にわたり脆弱な基盤しか持たない企業は、その歴史を一夜にして閉じる危険を抱えており、そこで働く人々のためにも企業存続のための財務戦略が必要です。

話が専門外になりましたが、やはり気づきに感謝です。

東京出張報告③「新丸ビルで聞くハローデイの話」

セミナーの流れで、食事に行くことになりました。

船井総研本社のある日本生命丸の内ビルの筋向かい、新丸ビルへと向かいます。

出張前に、天神塾のメンバーの(株)ブリックハウスの焼山社長と(株)イムズの大野さんのお二人に、「東京のお奨め」の場所をお尋ねしたところ、「新丸」を推薦いただきました。

お店もお二人のお薦めで、５階の中華料理店・隋園別館へ。

新丸は、５階までが店舗、６階より上がビジネス棟になっているようでした。

５階は飲食店が軒を連ねており（ビルの中ですから本来、おかしな表現ですが、正しくそんな感じなのです。）、一つの横丁のようでした。

店に入ると、予約席ばかりでしたが、運良く一つだけ出口に一番近いテーブルが空いていまして、そこで歓談とあいなりました。

百貨店はじめ流通業が大苦戦との話の中で、「そんな中でも検討している企業は？」との問いに出てきた答えは、「ハローデイ」　。

「ハローデイなら、いつも買い物に行ってますが・・・」

「そういえば、松田さんは福岡ですね・・・」

全く気づかず不明を恥じ入るるばかりですが、ハローデイは、「日本一視察が多いスーパー」と言われ、「アミューズメント・フードホール」を売り場のコンセプトに16期連続で増収増益の業界注目の企業だそうです。

外から見ると、また違う光景があるものですね。灯台下暗し、隣の芝生シンドロームでしょうか？

気づきに感謝。

話はまだ前菜、次回に続きます。

東京出張報告②「船井総研・基本体質強化のための戦略セミナー」

ディー・ブレイン証券訪問の際、船井総合研究所のチーフ・コンサルタントの方が「基本体質強化のための戦略」と題したセミナーがありました。

船井総研といいますと、メールやメルマガを使った物量作戦の印象が強く、マーケティング重視の印象があり、何となく猫 またいでいた感がありました。

翌日も社労士の勉強会で、船井総合研究所に行くので、これもご縁と思い、セミナーに参加することにしました。

印象的だったことが三つ。

１．講師の方の豹変ぶり
　自分の出番までは、何か仕事をされていたのでしょうが、ノートパソコンに向かってそれはそれは暗い表情だったのですが、出番になるやいなや表情は一転、満面の笑みに、いわゆる立て板に水の話しぶりで６０分の持ち時間を疾風のごとく駆け抜けました。

　コンサルタントというのは、パーソナリティーの問題ではなく、そこには確立された手法といいますか、やはり技術があるのだなと感じました。

２．セミナーはフック商品へのアプローチ重視

　無料のセミナーですから、特別な資料を作成する必要もなく、汎用的なデータを使いながら、事例の話で一気に持って行く。配布資料は、フック商品の説明とアンケートという見事さで、徹底しています。

　資料は、個々に作り込むよりも素性のよいデータによる汎用性の高さを重視すべきと思いました。　自動車のシャーシは基本設計がよければ、様々な車体にアレンジできますが、正にそんな感じです。

３．船井流顧客選別法

　「弘法は筆を選ばず」は真っ赤な偽り、筋の悪い客は、黒星に直結するとのことで、次の三点のうち少なくとも一つに当てはまらないと、依頼は受けない原則があるそうです。
　　①良いと思ったことは直ぐ実行する。
　　②悪いと思ったことは直ぐ止める。
　　③やると決めたことはできるまでやる。

我が身を振り返ると、なかなかに考えさせられるセミナーでした。

感謝。

東京出張報告①「ディー・ブレイン証券訪問」

弊社は、本年３月に、社労夢ハウスに加盟し、社労夢ハウス福岡東区店となりました。

中堅以上の企業のニーズに対応するため、SaaSなどを利用した情報セキュリティ強化が主な目的でしたが、様々な提携ビジネスの提案もなされています。

今回の東京出張では、提携先を訪問し、今後の営業方針を定めることが目的です。

最初に訪問したのが、ディー・ブレイン証券株式会社です。

同社は、株式公開（ＩＰＯ）専門証券会社として、グリーンシート取扱実績№1の証券会社です。公認会計士である出縄良人社長が、ベンチャービジネス支援の経験を生かし、グリーンシート創設と同時、1997年7月に創業されました。

グリーンシートは、1997年7月に日本証券業協会が創設した株式公開制度です。

従来の証券取引所と同様に株を売買する場ではありますが、最大の特徴は、主に会社を末永く応援する株主を募集する場として中小企業に利用されていることです。

制度開始以来12年、成長を続けてきたグリーンシートは、多くの企業の資金調達や社会的評価の向上に貢献しています。

グリーンシートは、様々な企業にとってメリットが得られる制度なのです。

現在の経済情勢では、さすがにグリーンシートも低調なようですが、その他にも金融機関を頼らない資金調達は様々な方法があり、成功事例を紹介いただきました。

株式公開（ＩＰＯ）が、社会保険労務士の業務にどう結びつくのか？

株式公開には、その会社にあるリスクを最小限にしておかなければならず、財務的な問題は公認会計士の領分なのですが、隠れ債務の最たるものとして、不払い残業に代表される労務リスクの問題があり、そこに労務管理の実務家である社労士に労務監査業務の可能性が広がるのです。

事実、労務リスクが解消できず、株式公開直前で足踏みする企業も多いようです。

労務の問題は、業績に対するインパクトも大きいので、一朝一夕では解消できないため、是正計画とその実行は数年単位の仕事になります。

この業務は、弊社の理念である「中小企業の労務管理確立に貢献する」にも合致し、社労士業務の本道だと思います。

労務監査の手法も未だ確立はしていませんが、業界をあげて取り組むべき課題でしょう。社労夢ハウスのシステムを活かしながら、弊社でも対応できるよう高めて行きたいと思います。

第５期天神塾第２回「事業計画の作り方」に参加しました。

今回は、星﨑治男塾長の長男で、株式会社アクティブ・ワン代表取締役・星﨑尚彦氏が、講師として「事業計画の作り方」についての講義がありました。

この塾の凄いところは、実際の事業計画やプレゼンテーションが、当事者の方からライブで再現されることです。

本当の「生」の迫力といいますか、とても濃密な2時間で、こんなに短く感じるセミナーは他にありません。

天神塾は、月１回のペースで全１０回、参加費はわずか７万円、主催者にとって提供する内容とコストが全く引き合わない、大変申し訳ないようなプログラムです。

セミナー修了後、ワインを飲みながらの歓談会があるのですが、会場へ向かう道すがら塾長にお尋ねしてみました。

「何でこんな割の合わない塾をされているのですか？」

塾長曰く
「名古屋出身で三井物産でも海外畑ばかりを歩いてきた。九州はそんな異邦人をすんなり受け入れてくれた。でも九州の経済レベルはそのポテンシャルに比してお粗末で、ここは一番、底上げしてやろうと思ったわけさ。」

うーん、納得です。

「松田さんはね、他の若い塾生と違って、いっぱい失敗もしてるわけだけど、その失敗に自己規制されちゃいけないな。失敗した分だけ成功の可能性が高まってるだから、縮こまらないで行くことだね。」

塾長より力強い助言をいただいて、今週末は東京出張です。
新たな提携先との打ち合わせに行ってきます。

「行こうか？戻ろうか？」ここ一年余り思い悩んだ結論がそろそろ出そうな予感です。

蝉も地中に十年近く潜伏するとか、羽化する気持ちはどんなものでしょうか？

新型インフルエンザと休業手当

新型インフルエンザに罹患し又は感染が疑われる社員に対し、会社が休業を命じる場合、労基法第26条の休業手当の支払いが必要かどうか？問題になります。

労基法第26条には「使用者の責に帰すべき事由による休業の場合においては、使用者は休業期間中当該労働者に、その平均賃金の100分の60以上の手当を支払わなければならない」と休業手当の規定があります。

「使用者の責に帰すべき事由による」かどうかが?休業手当の支払い義務の判断基準となります。

新型インフルエンザの発生段階については、ＷＨＯの６段階（現在フェーズ６）がよく知られていると思いますが、厚生労働省は国内の発生状況を重視し、上表のような４段階に区分しています。

現在、厚生労働省は、「第二段階国内発生早期」（旧基準フェーズ４Ｂ）としています。

第二段階国内発生期（旧基準フェーズ４Ｂ）以上となった場合、国は新型インフルエンザ患者やその疑いのある者に対して入院勧告や発生地域の企業に対して新型インフルエンザの症状が認められる社員に出勤停止や受診勧告を行います。　国の勧告に従い、感染者やその疑いのある社員を自宅待機させる場合は、休業手当の支払いは不要となり無給とすることができます。

また、第一段階（旧基準フェーズ４Ａ）以上となった場合は、国内流入を防ぐため、発生地域からの入国者に対し質問票や診察で患者を振り分けることがあります。そこで新型インフルエンザの患者の疑いがあれば検疫法に基づき停留、患者と確定されれば入院勧告が行われます。この措置によって海外から帰国した社員が停留または入院となり、出社できない期間は休業手当の支払いは不要となります。

これらのケース以外で、会社が独自の判断で国の措置を超えて、社員に自宅待機を命じる場合には休業手当を支払わなければならないでしょう。

これまで厚生労働省や企業で様々に検討されてきた新型インフルエンザ対策や諸規程は、強毒性を前提としており、今回の新型インフルエンザには適切さを欠く面がありました。冬の流行期を控え、再検討が求められており、そういう意味では、夏が勝負になります。

業務上横領について

顧問先からお客様を紹介いただく場合、何らかのトラブルを抱えていらっしゃるケースが多く、①従業員との労務トラブル、②労働基準監督署の調査、改善指導などが主たる動機でした。

最近、従業員の金品使い込みのトラブルでのご相談が何件か続きました。

これも不景気の影響でしょうか？

最近の横領事件について、不思議な共通点があります。

①手口が余りにも稚拙で、隠蔽しようというする意思が感じられない。

領収書を改ざんしたり、手持ち現金有り高を膨らませて口座に入金しないなど、単純すぎてどうするの？という感じで何とか切り抜けようとか、そもそも隠そうとしているとは到底思えないのです。

②追求すると、悪びれずにあっさりと認める。

事実を指摘すると、いとも簡単に認めます。使い込みに至る動機は様々ですが、とても懲役の危険を冒すに値するとは思えません。一種、仮払い感覚で、カネさえ返せばいいんでしょ？とでも言いたげなその軽さは会社をなめている以外何ものでもありません。

③会社も上司・同僚も通常の注意を払っていれば大事にならなかったはず。

会社も全くチェック機能が働いておらず、怠慢の誹りを受けても仕方ないような状況です。
上司・同僚も不作為が甚だしい。当然、分かっているのだから、注意すれば済むことを、酷い無関心が蔓延っています。もっと言えば、横領犯の意図しない共犯者かもしれません。

何度となく横領犯を生む組織は、そのモラールダウンを引き起こす宿痾とでもいうべきものを持っています。

努々単に個人の問題だと片付けてしまわないこと、組織の根本的問題がそこに横たわっていることを自覚しなければなりません。

業務上横領は、民法７０９条（不法行為）により損害賠償責任を負うのは当然として、刑法第２５３条により１０年以下の懲役に処せられます。犯罪事実が確認されたら直ちに逮捕される事になり、罰金刑はないため、拘置所に収監される事になります。

脇のあまい組織は、犯罪者を作り出し、ルーズな従業員は共犯者を呼び込みます。
当然のことながら、世の中に割の合う犯罪はありません。

病床の叔父との対話②

病床の叔父を見舞い、短時間でしたが、数々のアドバイスを貰いました。

私は、叔父からすべてを聞きたいと、23年の空白を埋めようとするかのように質問を始めました。

変わらず歯切れのよい叔父の回答が心地よく響きます。

ややあって、一人の紳士が見舞いに来られました。

どこかでお会いしたような気がしましたが、叔父にも23年ぶりに会ったのですから、そんなことはあり得ないことなのですが…。

その方は、叔父の病状を最近お知りになったようで、公私ともに多忙の中をぬって、お越しいただいたのでした。

叔父は七十を少し前にして病床にありますが、いわゆる企業戦士として昭和から平成を駆け抜けた世代です。この紳士と叔父、ふたりは正しくそのトップランナーだと思います。

正にジェントルマン、微笑みの中から言葉が出てくるようなその方と叔父の対話が始まります。

追憶とはその当事者にとって常に甘美なものですが、そんなことは超越した歴史を感じました。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　キラキラ光る挿話の数々、仕事というものが男のど真ん中にあり、夫婦、家族ともに向かい合っていた時代の珠玉です。

二十年遅れて後を行く私たちの世代は、同僚、妻、娘と一緒に「あのときは・・・」と同じ思いで回想できるでしょうか。

ふたりが咲かせた花には実がなって、その種子がビジネスの世界に引き継がれていると信じます。

私にもこのＤＮＡが受け継がれていると信じたいところです。

三つ子の魂四つまで。

一般には「三つ子の魂百まで」といわれ、幼いときの性質は老年まで変わらないというのが多数派の意見かもしれません。

「三つ子の魂四つまで」は、ある教育者の方から、その矜持として伺った言葉です。

「教育とは、人が変わり得ること、それに貢献できることを信じることだ」と指摘されたうえで、「そう易々とは行かない。年の単位で時間を掛け、待つことが必要になる。」と言う意味で、「三つ子の魂、四つまで」なのだと説明してくださいました。

マネジメントの世界に蔓延る「操作主義」とは対局をなす考え方だと思います。このようなセンスが、現代の経営者には欠けており、逆に強く求められているように思います。

21世紀に入り、ますます生産性は、知的労働に負う割合が高まり、個人の頭脳の中に生産手段があるといってもいいでしょう。こうなりますと会社と社員の関係は、指揮命令、上意下達ではなく、目的意識を共有化した自主的な帰属、参画となるでしょう。

つまり、社員は、自身で納得しないと、頭脳という工場を生産体制にはしてくれないのです。

会社の方針が変わったからといって、一朝一夕で変えられるものではありません。

これは自戒の念を含めて申し上げるのですが、経営者というものは、せっかちで「思い立ったが吉日」の傾向があり、そのリーダーシップの強さから、その負の側面である支配欲求が色濃く出ることがあります。これは要注意です。

「一樹百穫なるは人なり」

古来より終身の計は、人材育成とされてきました。そのことは真理であり変わりようがありませんが、現代の知識労働者に対する育成方法は、自ずと違うはずです。

同じ枝に生ったトマトでも色づく時季は違うのです。その多様性を活かしながら組織作りに取り組むことが重要なのでしょう。

やはり「三つ子の魂四つまで」で行きたいと思います。