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2011年9月28日 (水)

会社のルールを考える⑳ Average Aboveの発想

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  一般に、人事制度改革は、各部署から選ばれたメンバーでプロジェクトチームを立ち上げ、進行させていきます。

 プロジェクトメンバーは、各部署の次代を担うエースであることが多く、チームは自然と優秀者の集まりになってしまいます。
 
 ファシリテータとして難しいのは、ハイレベルの議論を行いながらも、目線はAverage Above(真ん中のちょっと上くらい)の水準に合わせて行くことです。

ビジネスモデルを考えるときも、社員に求める能力、労働の投入量や組織への献身は通常程度のものを想定します。

光通信は、その独特の営業手法をはじめ毀誉褒貶のある会社ですが、ビジネスモデル構築にも徹底した発想法があるそうです。
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  そのキーワードは「うちの社員はウルトラマン」というものです。

 さすが猛烈営業マンでならす同社のこと、スーパー営業マン=ウルトラマンかと勘違いしましたが、実のところは、全く違いました。

 「うちのような企業には優秀な人材は来ない。せいぜい中の下、集中力も並以下だ。」

 「3分以上集中できないし、3分を超える営業トークも覚えられない。地上では、3分間しか戦えないウルトラマンと同じだ。」

 「だからウルトラマン社員でもできるようビジネスを3分以内のユニットにし、徹底してマニュアル化する。」

 同社には徹底した凡人戦略化の発想があるのです。

 同社からスピンアウトした経営者にお目にかかりますと、確かにルール化能力に長けておられる印象があります。

 人事制度においても制度に反応し良くも悪くも変わるのは中間層ですから、真ん中のちょっと上くらい人材を想定して取り組むことになります。

 優秀者の知恵を集めて、中間層にウケる制度を作り、中の上の社員をいかに活性化するが、人事制度プロジェクトの肝ということになります。ゆめゆめ優秀者の優秀者による優秀者のための人事制度にならないように配慮ください。

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